SIMPLE ET CONCRETIntroduction
Pour prendre l’avantage, il faut analyser l’échiquier de vos activités, visualiser le futur et concevoir un plan pour damer le pion à vos concurrents. Donc imaginer une stratégie puissante pour prendre l’avantage et réussir.
Comment fait-on si l’on n’a pas de stratégie ? Attendons de voir ce qu’il se passe et réagissons en conséquence. Mais procéder par plan d’urgence, c’est agir trop tard.
Voici les 3 temps forts de la réflexion stratégique :
- Clarifier
- Déployer
- Piloter
La stratégie, c’est le GPS de l’organisation et le point de départ d’une formidable mobilisation.
Clarifier
Pour donner du sens, la première question à se poser est : quelle est notre mission ?
La mission, c’est votre raison d’être, votre empreinte, une aspiration, un idéal. Il faut sortir des banalités comme « Délivrer un service irréprochable » et viser une formulation noble et inspirante.
Ensuite, vous devez analyser les forces en présence et l’outil SWOT est parfait pour cet exercice :
- Forces et atouts
- Faiblesses
- Opportunités
- Menaces
Maintenant, vous êtes prêt pour réfléchir à votre vision.
La vision, c’est rêver ensemble à un avenir stimulant et réalisable. Votre vision doit être ambitieuse et faire vibrer : émotionnelle, inspirante, qui incite à l’action et à la coopération. Elle doit adresser les parties prenantes clés :
- Les clients
- Les collaborateurs
- Les parties prenantes économiques et institutionnelles (actionnaires, état, régulateur, financeurs, etc.)
- Les partenaires et fournisseurs
- La Société.
La clarification se termine avec l’identification des axes stratégiques. Ce sont des sortes d’autoroutes qui vont vous guider pour atteindre la situation visée.
Vous avez construit les fondations avec la mission et la situation de départ. Votre cap ambitieux crée l’envie, la motivation et l’énergie. Il ne reste plus qu’à la déployer.
Deployer
Vos axes stratégiques, c’est du Quoi, ce que vous allez faire. Il faut les cascader en Comment, comment vous allez faire, et cela dans les différentes directions de l’entreprise. Chaque direction va donc les traduire en lignes d’actions (12 à 15 par direction). Ces lignes d’actions vont s’insérer dans une roadmap de chaque direction pour les 3 années à venir.
Et vous pouvez même consolider les roadmaps, ce qui donne la traduction de votre stratégie en disons 80 à 100 actions. Comme fil conducteur, il n’y a pas mieux.
Cette pratique vous permet de descendre l’échelle d’abstraction, et pourquoi pas de cascader dans chaque département, puis dans chaque service, voire jusqu’au niveau individuel. Ce cascading s’inspire de ce que les japonais appellent le Hoshin Kanri (et pas Sean Connery !), qui veut dire littéralement « direction de l’aiguille de la boussole ». Bon du calme, commencez par cascader au premier niveau.
Alors, essayez de visualiser votre entreprise comme un énorme rocher, en granit. Aujourd’hui, certains poussent le rocher dans le bon sens, d’autres un peu de côté, d’autres encore s’arcboutent en sens inverse.
Elaborer des plans d’actions, cela paraît simple. Tout le monde a des idées pour rendre l’entreprise meilleure. Mais il est indispensable de s’assurer que toutes les actions retenues sont alignées sur la vision et les axes stratégiques. Sinon, vous créez une belle pagaille.
Je suis sûr qu’il y en a bien qui se laissent vivre au-dessus du rocher. Et je ne parlerai pas des malheureux écrasés sous le rocher.
Maintenant, imaginez que tous poussent le rocher dans le sens de votre vision. Que se passe-t-il ? Eh oui, le rocher avance plus vite. Echec et mat !
Non seulement toutes les équipes foncent ensemble vers l’avenir souhaité, mais elles coopèrent et peuvent s’ajuster si besoin.
Piloter
Votre stratégie est élaborée et déployée. Vous avez même conçu quelques slides de synthèse pour partager l’essentiel avec vos collaborateurs et parties prenantes clés.
Il vous reste à identifier les indicateurs stratégiques pour piloter votre stratégie. La meilleure manière consiste à s’appuyer sur les Balanced Scorecard (BSC).
Dans un premier temps, définissez les 5 à 7Facteurs Clés de Succès (FCS) de vos axes stratégiques : sur quels domaines devez-vous vous focaliser pour réussir ?
Ensuite, vous pouvez lister les indicateurs stratégiques pour chaque FCS. Ce qui est important, c’est de s’assurer que vos indicateurs sont bien « équilibrés », c’est-à-dire qu’ils se ventilent sur les 4 cadrans d’une BSC :
- Finances
- Parties prenantes (dont les clients)
- Processus
- Apprentissage organisationnel
S’il y a beaucoup d’indicateurs dans le cadran Finances et peu dans l’Apprentissage Organisationnel, c’est que vous pilotez avec un rétroviseur. Pour chaque indicateur, regardez s’il est « en avance » ou précurseur, ou bien « a posteriori ». Il convient que votre tableau de bord stratégique comprenne ces 2 types d’indicateurs.
Vous êtes prêt pour piloter votre stratégie avec ces 20-25 indicateurs.
