INTELLIGENCE COLLECTIVEIntroduction
Mais quelle différence entre changement et transformation ?
Le changement consiste en une modification progressive de nos façons de faire, de travailler. Il y a une forme de continuité. Les choses évoluent progressivement, dans une logique d’amélioration continue.
La transformation implique une rupture, parfois brutale, de nos organisations et de nos fonctionnements. Elle semble plus radicale dans sa remise en question de l’existant.
Néanmoins, il existe un point commun entre changement et transformation : il s’agit dans les 2 cas de sortir de sa zone de confort pour oser affronter un inconnu, et lever les barrières mentales.
Mais comment faire pour opérer cela ? c’est ce que nous vous proposons d’explorer ensemble autour de 3 thématiques :
- Adapter l’organisation et conduire le changement
- Réaliser une transformation agile
- Favoriser la transversalité avec l’approche processus
Adapter l'organisation
et conduire le changement
Pour mener le changement, la première question à se poser est : pour quoi ?
Pour faire accepter le changement, il est nécessaire de s’interroger sur sa nécessité, son utilité et l’intérêt qu’il peut avoir, au niveau individuel comme au niveau collectif. Cela permet d’identifier un but commun agissant comme une boussole.
Cette vision partagée constitue le premier levier d’un processus de changement réussi. Elle permettra de :
- Aligner les énergies autour d’un but commun
- Favoriser un climat de confiance environnemental et relationnel
- Communiquer avec authenticité et transparence sur le changement en cours
- Développer la capacité de résilience de l’organisation en laissant la place aux émotions.
Une fois cette vision établie, il s’agit de construire un collectif fort et soudé pour impulser et mener le changement. Cette équipe dédiée se doit d’incarner audace, humanité, courage et patience, conditions essentielles d’une transformation réussie. Car elle aura à traverser les difficultés inhérentes à tout processus de changement en restant unie et motivée, avant de disparaitre une fois la transformation réalisée.
Ces 2 piliers posés, il reste maintenant à impliquer les collaborateurs :
- Les managers, comme relais de communication et d’action
- Les collaborateurs, dans une optique de co-construction
En veillant à la place laissée à l’expression de émotions, inhérentes à tout changement et vecteur d’énergie pour avancer.
Le tryptique du changement
Accompagner une transformation agile
Parmi toutes les transformations actuelles, il en est une qui se démarque par son ampleur, ses enjeux et son déploiement : la méthode agile !
L’Agilité constitue une transformation challengeante à mener, car elle requiert un travail d’adaptation essentiel pour s’avérer pertinente. De fait, il n’existe pas de manière unique de faire de l’Agilité : l’enjeu est de trouver la déclinaison pertinente pour votre structure ou votre organisation.
L’Agilité, c’est :
- Une philosophie, décrite dans le Manifeste de 2001, posant 4 valeurs et 12 principes
- Des cadres méthodologiques multiples et foisonnant depuis le milieu des années 1990
- Des pratiques de collaboration, de management, de réalisation des produits / services, non limitées à l’IT
Ce fonctionnement agile peut s’appliquer :
- A une équipe ou un projet autonome : on parle alors d’Agilité
- A toute une organisation ou un département, en incluant la gestion des interdépendances et la nécessaire synchronisation : on parle ici d’Agilité à l’échelle
Dans tous les cas, l’Agilité vient challenger les modes de fonctionnement des équipes, en promouvant la multi disciplinarité et la responsabilisation. Elle questionne fortement la place du manager, l’invitant à se recentrer sur des rôles de support (coach) ou de motivation (leader).
Ce type de transformation génère une forte perte de repères et demande un accompagnement important en matière de gestion des émotions.
Favoriser la transversalité
L’organisation traditionnelle pyramidale est constituée de silos avec leurs objectifs propres :
- Ces ‘silos’ sont souvent sur-managés, chacun estimant être une entreprise dans l’entreprise
- L’entreprise est cloisonnée et les interfaces génèrent des dysfonctionnements, chaque ‘silo’ refusant de prendre en compte la problématique du voisin
- Le client est perdu de vue et la satisfaction de ses exigences passe au second plan
Il s’agit de passer à une organisation orientée vers le client et dont la valeur ajoutée est optimisée par l’adoption d’une vision transverse :
Mettre en œuvre une approche processus, c’est améliorer le fonctionnement de l’entreprise :
- Traquer la valeur ajoutée
- Gérer et optimiser les interfaces
- Clarifier les rôles et les responsabilités
- Choisir les processus prioritaires à améliorer
- Aider au benchmarking
Par son caractère transversal, un processus met à contribution plusieurs fonctions dans l’entreprise. Pour qu’un processus puisse être maîtrisé de bout en bout, il doit être géré par un pilote, dans la fonction appropriée.